各位领导、各位嘉宾，大家下午好！特别高兴能够跟大家作一些分享，特别也要感谢一下观点这样的平台，上午去万物云交流和参观，也学习了很多。

  先简单作个自我介绍，我之前是在咨询行业长期做数字化，外企的项目做得比较多，2011年开始大概有7年时间在龙湖工作。2020年进入到物业行业，其实我依旧是觉得地产是一个很幸福的行业，原来虽然在龙湖事情也很多，但是我们就一个产品，就是房子，你只要把房子这件事整明白了，后面运营的效率提升还是非常容易的。

  但是来到物业行业，虽然物业是一个行业，但是业务很多，我们随便数一下业务都有十几个，每个业务的管理对别的行业来说都是人家的一个事业。所以这几年永升这一路走来的心得，我也想跟大家做一个分享。

  这一页我在很多地方跟大家伙儿一起来分享过，就是品质服务的正循环，虽然这两年我们也投入了很多信息化的系统，但是我觉得没有变的是这个底层的逻辑。我们正真看到很多收缴率高的项目，并不是它的园区有多美丽，而是管家的从业时间非常长，一些管家在这一个项目上待了可能10年以上的时间，认识每个业主，能够跟每个业主连接，他的半年收缴率可能达到99%。但是有些漂亮的小区可能马上到了保盘的阶段，所以我们的切入点还是怎么服务人，我们的人有两类，一类是我们的客户，一类是员工。

  对于效率和规模的关系，一定是品质带来效率、效率带来规模、规模带来效益，单纯的规模发展是没法直接带来效益的。前两年很多物业公司通过收并购快速拓展了规模，这两年如果效率没有提升，反而会变成它的瓶颈。所以数字化在品质正循环里面，我们要解决的问题，就是怎么通过数据来度量这些核心指标。

  比如说我们怎么通过数据来度量我们的满意度，这个指标我们经历了3年的时间，最早的时候是赛维跟地产一起做的满意度调查，但是你会发现赛维的成本很高，第二是它的密度很低，它没法实际刻划一个项目实际的满意度情况。

  后来我们想到能不能用实施满意度，我们通过每次跟客户的触点来做评价，后来又发现一个问题，你会发现很多项目的满意度是98%、99%，但是收缴率只有百分之六七十。所以我们在第三阶段做了一个迭代，我们的满意度包括三个维度，第一是400电话回访，第二是用户线上问卷，第三是及时工单响应。我们通过大概一年左右的数据来观察，我们的满意度数据和收缴率呈明显的正相关，这里面也是一个指标体系研发的过程。

  服务效率方面，我们通过人效等等各种指标度量我们的项目到底是高效还是低效。从业时间方面，我们这两年越来越关注一线员工，希望员工在我们的项目能够待的时间更长，他跟业主接触比较多，业主满意度比较高，收缴率也会变得更高，这是我们的底层逻辑。

  我们的内部做了很多的系统，这两年也投入了不少的费用研发。但是从这个模型简化，真正打造的就是两端，第一个是供给端，就是我们的永小乐APP，这是所有员工都在用的，包括我们的总经理、CEO、一线的保安全部在用。

  从供给侧来说，这是我们这两年投入的重点，我们有一半以上的费用都投入在这个APP的研发上，我们大家都认为对于物业管理，核心要解决的是提供给管家、一线员工一些高效和便捷的工具，我们这套系统不是为了监督大家，我们是希望可以建立一套反馈激励选择的生态系统，让好人做好事变容易，让坏人做坏事变难，让我们的平台不断有优秀的员工沉淀下来。

  右侧是我们服务的线下入口，这是我们对APP的定位。前两年大家也一直在探讨，物业做APP是不是伪命题。假设物业想做一个APP，你跟抖音、微信比，确实没有必要做这个事。如果假设我们有一个APP，我们的业主可以很方便地享受你的线下服务，这个APP就是有价值的。所以我们在APP的打造，包括它的功能设计上，考虑的不是前端的体验，而是怎么通过我们的前端入口，让业主享受更便捷的服务。举个简单的例子，比如说我们的客户报事，其实在这个APP上做一个报事很简单，你怎么能让我们的员工在15分钟之内响应，怎么能做到百分之百满意，怎么能够让所有的工单按时完结，这是我们通过供给侧能力来支持的。这就有点像京东，大家认为京东的体验很好，下一个单很快就送货了，但是京东砸了很多钱在物流方面，这部分的投入是看不到的。我们在数字化的变化方面，更多的也是希望能把我们的供给侧能力不断做提升。

  物业的全生命周期，我们核心的业务过程，这两年也基本上实现了线上化。在这里面大家也能够正常的看到，很多公司都有OA系统，我们最近做了一个事，在去年我们基本上消灭了项目发起的审批流程，当然可能做不到百分之百，但是百分之七八十已经灭掉了，今年我们的目标是项目发起的所有流程全部清理。这里面的逻辑，审批流程背后还是人在做决策、人在做管理，我们大家都希望未来建立一套体系，通过我们的业务数据、指标体系，由我的平台来判断我们的业务管理走向，而减少对人的依赖。

  大家能够正常的看到这个过程里面，我们最核心要解决的是数据的问题，所以我们大概梳理了一些核心的应用数据场景，包括我们的项目员工、供应商、客户，每一次的线上业务过程都会沉淀数据，这个数据就变成了我们未来管理最核心的能力。

  举例来讲，比如从商机开始，我们有一个战投系统，所有的商机池要通过各种各样的渠道梳理，我们大概会有一个刻度，按照从商机开始，到后面的投标、签约的转化率，通过我们每年的战略目标反推商机应该有多少。在这样的一个过程中，我们所有的交流过程、沟通过程、拜访过程、招投标过程全部在线上。特别是比如说我们要投一个项目，到底要不要赚钱，以前可能就是给财务扔个Excel表，财务去填，帮我算这个项目的收益。

  现在不需要了，只要前面的基础数据填进去，通过模型就能自动测算出一版收益指标，如果收益指标能够达到我们对利润的要求，自动就立项通过，如果利润偏低，总经理要做背书。这样还有一个好处，在招投标的阶段，我们就可以把职责和权责定义清楚。

  以前也经常发现，拿到一个项目之后，可能后面不赚钱，运营的同事就说市场拿的这个项目不好，市场的同事说我拿的项目挺好的，是因为你的运营能力不行，造成最终亏损。所以在前端我们做市拓的过程中，就通过线上化把所有的承诺、方案固化到系统里，做到事后备查。

  拿到项目之后，第一件事就是做管理方案，我们围绕美好生活的7种感觉，包括园区便利、环境优美，应该做什么事。这是我们后面做预算的前提和基础。我们在系统里面也内置了不同的标准活动，比如说我们每年要做宝贝加油跑、信念祈福的固定活动，这个活动的时间、成本就自动进入到系统里面。

  我们的存量项目预算大部分都不需要手动填了，通过上一年的实际运营数据，自动代入到系统里面，它只要做少部分的修改就可以了。

  我们今年的目标是预算要实现自动编制，预算不需要人编了，这还是有一定难度的，我们还在想怎么实现。

  有了所有的指标以后，我们的月规指标，这个系统里面自动就可以把哪些指标飘红了找出来，我们不是绝对不允许这些指标超标，但是审批人会根据提示去判断这个项目的预算要不要通过。其实我们看到一个预算表有几百上千个数据，很多审批人员是看不过来的，我们给到他一些赋能。

  到进场阶段，我们现在有一个原则，我们希望项目一次性成功，不要到后面保盘的时候再思考怎么挽救，而是进场的时候就要考虑应该做哪些事，我们针对不同业态的项目会定制模板。比如说进场有没有洗脸行动，包括我们的车场、门禁、道闸是不是需要更换。还有一个重要的目标就是我们希望二手楼盘进场的第一个月，它的收缴率逾期会做提醒、推送。

  还有就是我们的人，其实对于物业这个行业来讲，我们的人员流动性还是比较大的，这是行业本身的特点。我们在系统里面原来是单独有一套培训系统，去年我们把这个培训系统也植入到我们自己开发的永小乐APP里面。比如针对管家，从岗前资格的认证，到不同的级别，再到后面成为星耀管家，他应该做什么样的培训，应该有什么样的活动，我们的系统里面有小乐课堂的课程供学习。另外我们也在做员工增收，包括清洗空调、家电维修都有相应的课程，员工可以非常方便地学习。只有通过认证以后，他才能接单，接完单以后自动跟薪酬系统打通，它的佣金自动流传到我们的人力系统里面。

  还有收费管理，这对任何一家物业公司来讲都是非常重要的过程，我们这几年也花了很多的精力在不断地提升收缴率。系统能够做到的赋能或者科技的赋能，就是从我们整个收费过程的全周期管理开始，比如说对于前面的缴费提醒，包括预缴的活动，再到后面的收费过程的线上完成，我们现在可以通过多种线上渠道缴费，然后到后面的银行流水的对账，包括形成财务的凭证，整个过程全部是线上的。这里面可以看到，原来的财务要去做账，现在假如通过线上支付，我们基本上可以实现自动的流水匹配认领，如果有些现金或者转帐的，我们可以通过管家在小乐端勾选，做一个人工的认领，就可以形成财务的应收和实收。

  还有律师函诉讼的过程，这也是去年和法务一起做的一个非常好的功能，对于很多物业公司来讲，欠费的业主也不少，特别是很多走到诉讼和律师函阶段的，以前的痛点是什么呢？这个事每家都很零散，一户可能欠几百块钱、几千块钱，对项目来讲，要准备这些材料是很痛苦的。我们现在在系统里面，可以自动把欠费的信息通过我们的标准模板生成律师函、生成诉讼材料，跟我们合作的律所直接就把这个数据打通了，律师可以做完一些文档处理、用印之后，通过邮件、系统发送给项目管家，他只要去张贴、分发就可以，所以整个过程就会高效很多。

  还有一点，在这样的一个过程里面我们也可以跟踪记录，比如说有些项目上忙起来也忘了诉讼的事，我们的法务同事也会跟踪这个诉讼过程，帮助提升诉讼阶段的收缴率。

  另外一个是供方管理，现在我们的保洁、绿化、秩序的供方还不少，我们以前也发现很多供方的年龄很大，人头也不一定跟合同约定的是一致的。我们现在所有的供方员工在进场的时候都需要在我们的永小乐注册他的帐号，注册帐号的时候是要扫描身份证的，超过一定的年龄，比如超过65岁就不允许注册了，另外来的人的岗位和注册的人的岗位也要匹配，不匹配也不能进场。还有我们做了统一支付，我们发现有些项目上没钱了，先停的是供方的费用，但是最后会是一个恶性循环，你不付供方费用，他就不好好干活，最后就收不上物业费，变成恶性循环，我们现在全部在线上评估，我们的履约评估根据条线满意度、出勤情况，自动生成履约函，通过履约函扣减费用，直接把帐单给到财务中心支付，整个过程很高效。包括日常考勤，我们原来也发现经常在一个园区里打了一次卡以后，保洁阿姨就到对面的小区干活了，我们现在通过系统自动设置每天3次或者4次打卡，根据不同的地方、不同的时间计算排班，这样就能很大程度避免偷人头的情况。

  晨会也是我们这两年花大力气做的产品，我们现在全国有大概1000个项目，我们的系统里面现在有11万次晨会的数据，每天大概开1000次晨会，以前晨会开得怎么样，过程好不好并不知道，现在我们把它线上化，晨会是现场管理非常重要的抓手，项目经理要给管家和一线的员工布置工作，包括一些复杂的客户的客情处理、收费的情况，都需要在晨会里面做一些布置。我们的系统可以自动生成晨会需要的数据。包括班前必读，集团任何的发文可以通过班前必读下发给员工，他在第一时间就可以知道集团的要求，而不是通过层层的传递，这个过程下来他的效率就会高很多。现在我们的系统里面大概有11万次晨会的数据，包括布置的工作。

  通过一年多的试点，我们以前的晨会召开率不到一半，这还是线下统计的，你并不知道他到底有没有开，上线多个项目，每天的晨会召开率在99%以上，这个问题解决了。晨会确实开了，开得好不好，它的质量怎么样？这是我们去年年底和钉钉合作的一个项目，就是通过AI大语言模型判断晨会召开的质量。比如说我们要求晨会有永升问号，另外就是所有人的BI规范，能够满足我们的要求，该戴的工牌要戴，包括衣服是不是穿得整洁，另外班前必读有没有谈论收缴的事，我们通过AI大语言模型，把以前需要人听的录音，快速地把晨会的质量做一个检查。我们测算过，每做一次检查的成本是5毛钱，这比人工检查的成本低很多。

  另外一个是品质巡检。对物业行业来讲，最早是用巡更棒。后来我们觉得二维码成本比较低，现在都是标准化的巡检点位，我们跟京东合作，他们的一个商家帮我们做统一的二维码，项目有需求直接买一卷，把它在系统里做关联，贴上去就行。

  大家觉得品质巡检是很容易的事，到那个地方扫个码，录入工单就结束了，但是后来发现各种问题，有些人很聪明，把二维码打印出来贴了一桌子，一个个扫，后来又增加一些定位，假如说你扫完之后定位都在一个地方，肯定是造假。另外就是两次巡检时间的检查。所以我们谈到在数字化的过程中，我们不太希望变成一个猫捉老鼠的形式，因为一线员工可以跑冒滴漏的地方太多了。比如我们以前还有抄表，我看系统里面每个月都有抄表的数据和记录，后来线下检查一看，他们连表都没有。所以我们认为营造氛围很重要，我们通过建立一些平台性的能力，能够不断地让我们的员工自发地愿意做工作，这可能是跟很多互联网公司很不一样的地方。因为互联网的很多业务，快递、外卖、滴滴等等，它是一个相对简单的业务模式。但对物业来讲，我们的场景非常复杂，如果按照互联网的管法，我们的成本会非常高。

  员工绩效是我们两年前上线的产品，我们现在管家、市拓、工程的绩效全部在线上。以前管家的绩效半年评一次，很多管家可能工作不到半年就跑了，我们现在通过10个维度的数据，每天计算，我们全集团有2000多名管家，进行强制的排名，原来都是自己跟自己排，现在2000个管家来排名，通过这个排名来区分A、B、C、D的绩效，每个月的绩效结果会运用到他的工资和绩效奖金里面。现在管家上线以后，每天来的第一件事就是打开手机看自己的指标到底好不好，哪些该干的事没干，点开以后可以看到怎么提升他的绩效。永小乐现在是一个相对高频使用的系统，我们每个月的打开次数大概是700万次，基本上每天员工来了以后，以及我们的管理层，都在深度用这个产品。

  项目的突发事件是很多的，以前经常是出现一些问题到了舆情了我们才知道，现在我们所有的项目突发事件通过分类，在APP里要及时录入。现在有一些自动化的设备也可以进行打通，突发事件和后端也联通了，比如说有些涉及到理赔、保险公司的，如果要理赔，必须关联到我们的突发事件。客户赔付的流程以前也是完全线下的，赔了多少钱、买了多少东西、为什么赔都不知道，现在在我们的永小乐APP上都要提交申请，这个过程跟突发事件要关联，只要涉及到赔付的就必须要有突发事件，这样我们也可以分析，我们赔付的到底是哪些，保险理赔的是哪些方向，我们去改进服务，逐渐降低理赔的成本。

  还有北斗星会议系统，我们现在的月度会都是在线上开的。以前我们也看过很多的项目或者很多的区域公司，一个月第一周不干别的事，全都在写PPT，现在我们的数据上线之后，他们只需要做分析就行了。第二个阶段我们要做的事就是做指标的研发，我们现在马上会出一个指标管理制度。很多公司的报表改来改去，其实对一个物业公司来讲，它的数据、指标并没有那么多，它整天改的是口径，可能今天统计一个离职率。老板觉得离职率太高了，下面的人不是考虑怎么改善离职率，而是去改那个口径。我们接下来对所有的指标流程都要进行严控，IT就聚焦在指标研发上面。我们接下来会对所有业务同事做一个报表工具使用的培训。大家的分析不是在Excel上，而是在我们的平台上，我们也会为组织贡献，多做一些分析有价值的事情。

  从一五到二五，一五对永升来讲更多还是在打基础，确实永升以前的数字化基础比较弱，相对很多头部企业，我们的起步比较晚，现在我们基本上实现大部分核心业务线上化、数字化。

  现在到二五阶段，我们会从几个方向去提升我们的数字化能力，第一个是希望我们的流程工具变成业务平台，业务平台的逻辑就是说它是一个规则的制定者，所以业务平台要解决管理80%和90%的问题。我们谈到很多的智能化、硬件投入，它很难覆盖到百分之百场景，我们大家都希望业务平台化、规则、任务通过系统自动派发，解决80%。

  第二是从提效赋能变成替代人工，所以我们在投硬件的时候，特别是以项目为单位的硬件的时候，我们会测算投入产出比，一般的刻度就是我们投入一个赋能提效的产品，大概一年能够回本，比如说我们的停车场系统，我们坚定不投，因为这是超预期的，你投进去之后，它的停车收入会大幅度的增加。再比如能耗的系统，我们现在的能耗欠费也很多，特别是住宅里面有公寓的项目，包括有一些商铺，我们通过智能抄表，也可以很大程度节约人工。

  第三个是从客户的离线到客户在线，我们现在的APP只是用户想到了他的物业服务他才会去用，所以我们现在也开始做一些直播，让我们的客户跟我们的黏性更高，能够更认同我们的服务。第四个是对于09来讲，这是永升底下的科技公司，我们现在的任务就是要从成本中心变成利润中心，以前是花钱的，现在要开始赚钱了，其实现在机会还是蛮多的，我们最近在对标美国的一家头部的科技物业公司，你会发现从增量市场变成存量市场这种成熟市场来讲，它的空间很大，有可能以后我们的客户就是做资产运营的，从资产买卖租赁，到后面的持续服务运营，怎么能够提效，帮他们赋能，这是未来SaaS很重要的方面，我们在这方面现在也在做一些产品的尝试。最后就是从数据统计到价值挖掘。目前看见我们的数据慢慢的变多，特别是围绕着业主的各种跟我们交互的数据，都会在我们的系统里面留下来，我们怎么可提供更好的服务，包括现在上海数交所也在推出一些数据资产的产品，我们也在做一些前期的尝试。

  我一直认为物业的科技公司，它的定位有点像电信运营商，它是往上做的，相当于我们是怎么通过我们的数据，不断的提高信号覆盖，提升我们的手机用户的使用者真实的体验，下面就是各种各样的生态伙伴，比如我们现在跟海康、华为都有很多的合作，我怎么能够把我的所有能力整合到一起，通过我们对于物业的理解，不断的提高物业运营的能力和运营的经验，这可能是我们未来做科技很重要的方向。

  物业的数字化转型是一件非常难的事情，我们前两年也走过一些弯路，希望跟在座的各位同行一起推动整个行业的变革，谢谢大家。