2017年4月8日，北京地区开始实施公立医疗机构医药分开综合改革，2019年6月15日开始实施医耗联动综合改革，实施医改引起的医院资金缺口由服务价格调整、财政补助和医院一同承担，这就对公立医院的运营提出了更高的要求。昂贵的医疗设施增加了医院的经营成本，先进的医疗设施既是医院发展的动力，也是医院发展的负担。某三甲医院依托HRP平台，对固定资产全生命周期管理流程实施再造，提高了固定资产管理效率和资金使用效益，进而提高了医院为患者提供服务的能力和市场竞争力，初步实现新医改相关目标。

  新医改目标提到“加强医疗机构监督管理，健全医疗机构成本和费用控制机制”。固定资产是医院资产的重要组成部分，医疗设施的购置费、维修保养费用占医院总支出较大比例，固定资产全生命周期管理，从设备预算到设备报废实现精细化核算，为医院实现成本和费用控制提供有力保障。此外，新医改还提到“建立健全公立医疗机构绩效评价体系，加强医疗机构费用控制”。占医院资产较大比重的固定资产是医院赖以生存和发展的物质基础，是医院开展医疗活动的重要保障，通过固定资产全生命周期管理流程再造，实现医疗设施的绩效评价，进而为医院做绩效评价提供重要保障。

  公立医院固定资产一直以来都存在“重购置、轻管理”的现象，2017年以来的先后两轮综合改革，都引导公立医院发展趋势向内涵质量效率型转变。在新的运营环境下和生存压力下，某三甲医院原有粗放型的固定资产管理模式中存在的弊端更加凸显。具体如下：

  1．人员缺乏专业胜任能力。资产管理人员大部分是临床医疗科室退下来的年龄较大的护士，她们在资产管理方面缺乏相应的专业相关知识和物资管理系统操作技能，导致资产管理各环节存在很大的人为操作失误风险，且人为操作失误问题屡次出现。

  2．固定资产入账滞后。物资管理系统和财务核算系统为两套独立的系统，没有实现数据联通和数据共享。购置的固定资产只有在发票、出入库单据齐备，在财务部门办理付款的环节，财务部门才办理固定资产入账，而不是在固定资产安装验收完成后达到可使用状态时办理固定资产入账，不能真实反应固定资产的使用状态和真实信息，进而不能及时反映科室和医院的成本状态。

  3．存在设备配置不科学问题。科室提出设备购置申请后，在设备审批环节缺乏数据支持，HIS、LIS、病案管理系统、物资管理系统和财务核算系统都是各自独立运行，各系统数据不可以进行整合分析，不能为决策者提供设备审批需要的数据分析支撑。在设备审批时就会存在“会哭的孩子有奶吃”的现象，有时会出现部分科室购置了利用率低、设备回收期长的设备，但部分医院实际要、经济效益与社会效益都较高的设备却未被审批的情况。

  作为三级甲等医院，新医改让医院直面更加严峻的竞争环境，医院的经营和管理都面临新的挑战。加强医院固定资产管理，优化配置资源，提高资金使用效率是增强医院为患者提供服务能力和提高医院竞争力的重要方法。为缓解新医改对医院运营带来的压力，增加医院的竞争力，该院做出了如下应对措施：

  资产管理处设立后，部门负责人首先进行了部门岗位工作职责梳理和调整，把不相容职务进行分离，从内部控制的运行设计上预防舞弊事项的发生。资产管理处加强人员培训工作，每两周进行一次，组织全部门人员一起学习，内容有：邀请物资管理系统工程师进行物资管理系统培训；由部门负责人安排组织对政策文件、制度规范进行学习；外出培训人员传达培训内容等。

  新医改后，依照卫生主管部门的要求并基于医院运营管理的实际要，该院信息中心牵头各部门推进“医院人财物一体化信息集成平台建设项目”，项目目标是解决医院信息孤岛问题，实现医院HIS、LIS、PACS、电子病历系统、人力资源系统、物资管理系统和财务核算等系统的连接和数据联通，实现不同系统之间的数据共享。目前，项目按期顺利推进，现已完成了HIS、电子病历系统、物资管理系统和财务核算系统的系统联通和数据共用。

  在成本核算系统增加了医疗设施绩效评级模块，通过从HIS和电子病历系统抓取的数据及导入成本核算系统生成的成本数据，出具医疗设施运行报告。医疗设施绩效评价模块建立起科学的分析指标体系，作为设备日常精细化管理的依据。医疗设施绩效评价可当作购置决策、维保方式选择、效益评价和更新时机选择的依据。

  结合医疗设施的类别和功能特点，对多科室能够共用的医疗设施进行分类集中管理；通过建立合理的共用设备成本分摊机制和责任划分机制，有效控制共用医疗设备的损坏和丢失问题，增强医护人员对医疗设备的合理使用及维护意识。医疗设备的共享与调配机制增加共用医疗设备的使用频率，使得设备价值得到充分的开发和利用，创造更好的经济效益与设备效益。

  基于信息技术的固定资产全生命周期管理实质上是实现固定资产“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单责任化”的过程。通过相应的制度、流程、表单将固定资产生命周期内的各项业务进行明确、规范、整合，最终实现管理的乘法效应。

  固定资产全生命周期管理体系构建主要包括以下内容：一是制定固定资产管理制度，根据国家的法律法规及相关制度结合医院实际情况，制定适合本医院的固定资产管理制度；二是梳理固定资产管理的业务流程，流程设计要从医院全局出发，既要设计大流程，也要设计每个运行环节的流程，每个层级的流程都应该是单行道，环环相扣，推动各项业务的进行，业务流程通过翔实的流程图体现出来；三是明确业务流程中各项工作的责任部门和责任人，业务流程的节点是具体的部门和责任人，每个节点的工作依据、工作标准和权限要明确，把管理活动通过职责分工落实到具体的责任部门和责任人；四是在业务流程运行中，要通过明确、具体的表单将每个环节的工作内容体现出来，表单既是环节工作完成的标识，也是流程传递的凭据。医院固定资产运行的生命周期主要包括预算、采购、合同签订、使用、调拨、维保、报废和效益分析等环节，固定资产的全生命周期管理就是以这些具体环节为基础进行建设。

  每年第三季度，由归口管理部门组织下年度设备申报和论证工作，经论证审批后的设备购置计划形成下年度设备预算，下达给各申报处室。固定资产的申请分预算内和预算外，对于预算内固定资产，科室需将填写好的设备预算执行申请单提交给资产管理处进行设备采购；预算外固定资产，申请科室需根据预算管理办法进行预算调整，将审批后的预算调整申请报送至资产管理处进行设备采购。

  该院在资产管理处设立了招标办公室，负责全院的招投标工作。招投标办公室根据填写完整的设备预算执行申请单或审批后的设备购置申请组织招标工作。

  该院在采购环节中使用东软望海的供应宝模块，使医院采购部门与供应商之间供采协同、物流协同、财务协同，保证信息传递的及时性、准确性，降低管理成本，优化物流管理。

  合同签订环节主要涉及合同模板的填写、合同汇签与审核等过程。医院法务制定设备采购合同模板，模板对付款方式、乙方收款信息、质保内容和违约责任等进行明确约定。供货方签字盖章后的合同经采购部门、财务部门和审计部门会签后，经盖章签字生效。

  资产调拨是在医院内部，把某些科室闲置或者使用率低的固定资产调剂到对该设备有实际需要的科室，提高设备的使用效率，充分发挥设备的价值的过程。资产调拨过程的重点是实物资产转移和账务调整要同步，同时要更改资产的存放地点及责任人信息，要重新打印并粘贴固定资产标签。

  固定资产报废要有严格的限制条件，原则上没有达到报废年限的固定资产不允许报废，确需报废的要由不少于5名的单位外部专业技术人员出具资产状况鉴定；达到报废年限的固定资产方予报废，医疗设备根据设备原价，再由医务处、医疗主管院长和党政联席会进行授权审批。固定资产报废由使用部门提出申请，资产管理处组织物资设备委员会论证后进行处理。

  对医疗设备做效益分析，能够清晰体现设备的利用率、折旧率、损耗情况和利润率等数据，在将来医院购置新设备时用以做一些预测性分析，为决策者提供决策依据，避免盲目购入设备，使资金得到充分的利用。

  信息技术的应用为设备效益分析工作提供可能性。通过HIS、LIS、PACS、电子病例系统、物资管理系统和财务核算系统的整合，提供固定资产运营数据，在成本核算初步系统建立设备绩效评价模块，在模块中设置设备评价指标，通过数据共享，出具设备绩效评价报表，为设备从采购直至报废各环节资产流程化管理提供科学分析与决策参考。

  固定资产全生命周期管理流程再造依托HRP平台，实现了事前有计划、事中有监控、事后有分析、分析有应用的闭环管理理念，全面管理医院固定资产的实物信息、财务信息及资产全生命周期中的变动信息，提高了医院管理和配置资源的水平，是缓解新的政策和竞争环境下医院运营面临的新压力的有力措施。正所谓“管中窥豹”，该三甲医院的案例生动反映了“新医改”实施后，初步实现其倒逼医院改善、提升服务与运营效率和绩效的预期目标，这一政策是行之有效的。