企业返利政策设计出现偏颇，一些大经销商直接移情别恋、另攀新枝，所以企业对返利该高瞻远瞩，利用巧妙的细节设计，让返利沉重的“束缚”，变为温柔的“枷锁”。（导语）

  黄山啤酒的高层很为返利闹心，经销商对公司的返利政策已经怒不可遏了。黄山啤酒公司的返利政策为何招致经销商如此深仇大恨？

  拖延时间、占压资金。首先是月度返利额度大，占压客户资金。原本终端销售1.5--2元/瓶的“天力”系列啤酒产品，竞争厂家到岸价一般多是13元/包，而“黄山”竟然开票价达到16元/包（折合2元/瓶），每包1.5元月度返利，0.7元/包运费补助，余下则是季返、年返各0.5元/包，与竞争品牌比较，每包占用经销商资金每标车（1000包）近3000元,旺季每月占用经销商近10万元资金，资金不堪重负可见一斑。

  其次是月返时间过长、账务不清。虽然“天力”净价达到12.8元/包，比竞争品牌同种类型的产品还低，但当月返利、运费等不能马上入账、开酒。要等到公司销售部、物流部、财务部和市场部四部签过字才能返利到经销商账户上，完成这些工作要等到第三个月中旬，占用客户近80天时间，更不比说季返、年返。

  政策太死，缺乏坎级激励。返利的作用除了控制市场，更重要的是在于引导与激励。“黄山”啤酒公司月度返利没有与任务（销量+产品结构+回款额+餐饮终端）系数挂钩，缺乏有效激励与惩罚措施，导致经销商对任务漠然置之，唯一的反应就是觉得公司占压经销商资金。

  名目繁多、渠道挤压经销商无形“受损”。公司除了正常的月返、季返、年返外，渠道商返利名目辈出：瓶盖奖回收、空瓶换酒（阶段性3个空瓶换一瓶酒），堆头展示、当月买店、“回瓶”返利等各项当月返利，本来厂家对企业支持无可厚非，但厂家支持的前提是需要商家先投入，等公司验收合格后一个月方能兑现，稍不合格则需要打折扣经销商费用，对于已经兑付渠道终端的经销商来说，只能是赔了夫人又折兵。

  “望梅并不止渴”。公司诸多返利看似诱惑很大，但得到者寥寥。公司的任务如果只能是天上月，自然所谓的兑付也只能是“镜中花”，面对竭尽所能也难以完成的任务，经销商年初就选择了放弃。缺乏激励的政策注定是没有一点市场之间的竞争的失败措施。导致一些经销商选择脚踩两只船。

  例如“黄山”啤酒公司年初“回瓶”返利：09年投入到正常的使用中新瓶，成本剧增，公司规定，产品销售后向公司回瓶达到90%者，年底返利0.5元/包，流通渠道经销商完成这个回瓶数简直是天方夜谭，这种返利对他们来说就成了泡影，根本完不成任务，经销商就当没有这回事儿。

  畅销品与主推产品矛盾。对于返利抵货款的部分，企业总是规定只能提公司的主推或者赢利性产品，而经销商为了迅速变现希望提公司畅销性产品，矛盾不可避免。

  经销商对返利的积怨如此深，难道返利政策一无是处？答案是否定的，厂家制定返利政策，也希望能够通过返利能实现以下这些美好愿望。

  1.谨防窜货，控制市场。市场存在一定的差异，因而对各市场营销支持自然也略有不同。企业为了打造核心、利基市场，必然对个别市场加大投入，在价格、市场支持、人员、智力上给予适当倾斜与照顾，为防止经销商区域间相互窜货，稳定市场行情报价与终端市场，企业一般都是通过合同约定，在不违反市场约定的前提下返还给经销商返利，返利成了企业控制经销商屡试不爽的利器。

  2.调整产品线、塑造主产品。企业通过对返利内容、形式与时间等调整和优化产品线，塑造公司主产品，为打造公司“大市场”做好铺垫。例如：公司规定所有返利，均需开公司果啤或开票13月/包以上啤酒或者果啤系列，引导经销商做小瓶酒、果啤和3元产品。

  3.规划市场之间的竞争、引导战略转型。公司通过合同约定，协议支持等方式，鼓励经销商对终端餐饮酒店进行投入，厂家根据经销商投入的额度，当月实际销售量，铺货率、回款等诸项任务系数，对经销商适当返利或费用支持，引导经销商参与市场之间的竞争，实现从流通向餐饮渠道的战略转型。

  4.缓解资金紧张。营销思路无可厚非，返利从一开始，就是企业融资的一种方式。

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