一般来说，销售管理人员指的是销售部的经理，或者是销售总监，他们的工资一般包含

  其中，基本工资和岗位工资是固定薪酬，与销售人员相比，他们的固定收入比较高。提成=∑（Qi×Ni）

  Q指的是销售业绩，他们的销售业绩可能包含所管辖的部门业绩及个人业绩，不同的公司情况不一样，下面会详细讲解。N指的是对应的提成比例或金额，与销售人员和销售辅助人员相比，他们的收入中特有的有两部分是：绩效工资和年终效益奖。

  销售管理人员的固定薪酬相对基层的销售人员来说更高。一方面，考虑到岗位工作本身有一定的管理性质，岗位价值更高；

  另一方面，考虑到人才的吸引和保留。所以，销售管理人员的固定工资通常比较高，不然难以吸引优秀人才，或者难以留住企业里现有的优秀人才。

  绩效工资，顾名思义就是根据绩效考核结果发放的工资。对于有提成的人，为什么还要设置绩效工资？因为作为销售管理人员，除了要完成销售业绩，通常还要承担一定的管理职责和上级交办的其他事务。

  如果这些工作没做好，最终会影响公司的业绩和发展。所以，公司通过绩效工资的形式激励销售管理人员做好这部分工作。

  有的公司对于销售管理人员只设置提成工资，不设置绩效工资。这样的设计也是可以的，它体现了另一个逻辑：公司认为提成工资里已经包含了对绩效的考核。

  也就是说，公司认为销售管理人员的管理工作及公司交办的一切事务都是为销售业绩服务的。销售业绩的好坏能体现这些工作是否已做好。

  一种情况，销售管理人员的团队里有很多业务人员，比如说有50个业务人员。在这种情况下，他的主要工作是带团队，他要帮助小组成员提升能力、形成业绩，而自己不独立做单。

  作为销售管理人员，他的提成就是下属的团队业绩总和再乘以提成比例或金额，这种提成计算相对来说还是比较简单。

  另一种情况相对复杂一些。作为销售管理人员，他的团队里只有少数几个人，比如说只有两个人。这时候他既要管理团队，自己又要做销售。在这种情况下，团队及个人业绩提成比例该如何设计？一般来说，个人业绩提成比例要高一点。

  但是，个人业绩提成比例高一点有极大几率会出现一个问题。因为我也谈单，我的下属也谈单，从趋利角度来看，我有一定的概率会把肥肉留给自己，把汤留给下属。

  这时，公司要有制度控制好这样的一个问题。制度里要做规定，作为销售管理人员只能做哪些客户、哪些单，或者只能做某个战略性的重点区域。

  干部是啃骨头的，不是吃肥肉的，不要假设销售管理人员都有这个觉悟，他们不是老板，他们的觉悟是靠公司的制度训练出来的。

  当销售管理人员既有个人提成又有团队提成的时候，公司要对他们个人的客户范围做出限定。所以，公司应该对客户的分配做出相应的规定来避免这种现象。

  提成比例的确定是由几个因素决定的：公司的薪酬战略、产品的利润、销售管理人员的总收入水平在行业中的地位、与公司中其他同级别岗位的收入相比的差异等。

  销售总监的总体薪资水平是根据岗位评价、同行的薪酬竞争环境及企业的战略特点等详细情况决定的。

  假设销售总监的薪资总额是80万元，他的固定工资占20%，是16万元，绩效工资也占20%，同样是16万元。

  剩余的48万元就是该公司一个标准的销售总监的提成数。当然，在不同的时间里，销售总监实际的提成额是不一样的。实际上，不同的人任职这个岗位提成也是不一样的。

  基于48万元的提成，如何设计提成系数？在做薪酬设计的时候，我们对总体销量是有预判的。

  比如，在一般的情况下，公司预计的出售的收益是1亿元，若公司只有一个销售团队，都归这个销售总监领导，那么，完成1亿元的任务，销售总监就能够得到48万元提成，当然，提成系数就是出售的收益乘以0.48%。

  还要设计一个基本销售额，比如5000万元，如果没有完成，提成归零。还可以设计一个超越量，比如1.5亿元，如果超过，超过的部分可以给予更高的提成比例，比如在0.48%基础上增加50%，0.48%+0.24%=0.72%

  也就是说，总销量和总监的销售收入基数两个因素相结合，就能知道怎么设计提成比例。当销售总监的提成比例确定了之后，针对销售总监的提成制度和具体的实施细则也就出来了。

  提成比例是在提成基数已确定，并对未来的销量做出预判的基础上推算出来的。至于在实际在做的工作中，提成具体能拿多少，取决于销售管理人员的业绩。

  重要提示：关于销售团队的各类人员的总收入、同岗位评价的关系有两种处理方式：

  第一种方式：销售岗位（销售人员、销售管理人员和销售辅助人员）参与岗位评价，岗位评价出来的结果就是销售类岗位的总收入（包括提成、绩效工资等）。

  第二种方式：销售团队的三类人（销售人员、销售管理人员和销售辅助人员）不参加公司的岗位评价，薪酬收入水平单独设计。

  在缺少销售人员的情况下，公司最头疼的问题是如何扩大销售团队。招来的新人哪怕在原来的行业里已是资深销售人员，到新行业做业务也有一个上手的过程。

  怎么上手？新人要有足够多的客户练手。这样的一个问题如何来解决？老带新，带着新人谈客户，假如慢慢的出现问题，及时把关。

  但是带的过程中会有一个问题，去谈哪些客户？不能拿一些重要的客户做实验。拿重要的客户做实验会造成大的损失，除了老带新外，还要对客户进行分级。找一些不太重要的客户分给他们去练手，比如，客户分成A、B、C、D四个等级，D级的客户就可以给新人练手。

  怎么将D级的客户挑选出来？让老业务人员选一些客户交给新业务人员。老业务人员在选客户的时候，肯定会把优质客户留下来，把不好的客户交出来。这样，复杂的问题就简单化了。

  因为公司判别哪些客户是D级客户是很困难的，但是老业务人员很清楚。他们了解哪些客户是很难谈的，可以交出去给新业务人员练手。练了两三个月之后，公司划出来一个区域，这个区域就归这个新业务人员管了。这样，新人就培养出来了。

  新人在营销管理体系不完善的情况下，很难成长也很难留住。老业务人员有一些优势，营销经理也有一些优势。

  在这种情况下，一些很优秀的新员工就被排挤掉了。所以，公司在缺少销售人员的时候，要注意客户的分配和新业务人员的培养。这是公司在制定政策和制度的时候要注意的。

  在销售型公司，特别是在销售型的非公有制企业，有一个现象：老板最怕的人就是销售经理。因为靠销售吃饭、靠销售存活，销售干部得罪不起。

  把一支部队拆成五支部队，分成五个销售部。五个销售部之间互相竞争，这样就不怕了。

  很多非公有制企业老板是怎么起家的？就是从原来的公司里面出来，把客户从原来的公司那里抢过来，员工也是原来的员工，供应商也是原来的供应商。要避免这种情况，我们要在对销售部进行掌控的时候把权力分散。

  权力分散有些时候很难，比如，你已经有销售部经理了，他下面有十七八个人。把这个销售部分开，可能风险很大，不能做这个手术。

  这些人发现你动手术，他们要“完蛋”了，可能会走人。不做这个手术该怎么办？再成立第二销售部、第三销售部，等另外两个销售部发展起来就不怕了。

  在销售管理人员里，销售部经理是中层干部，不一定有年终效益奖。但是销售总监这个层次的销售管理人员应有年度效益奖。

  销售总监有一部分收入与整个公司的总体效益挂钩，因为这个岗位的工作会影响公司的整体效益，所以公司效益的好坏应该体现在收入里，形成利益共享，风险共担。（正文完）

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